Renowacja zarządu w firmie rodzinnej – 3 trudne decyzje
W listopadzie 2024 roku weszliśmy z audytem do firmy logistycznej z Gdyni, prowadzonej przez trzech braci. Biznes rósł przez 12 lat, ale nagle stanął w miejscu, bo nikt nie wiedział, kto ostatecznie podejmuje decyzje o wydatkach powyżej 4500 złotych.
Koniec z ustalaniem strategii przy niedzielnym obiedzie
Największym błędem w firmie naszych klientów był brak granicy między domem a biurem. Bracia potrafili kłócić się o leasing nowych naczep podczas rodzinnej kolacji. To sprawiało, że emocje z dzieciństwa wpływały na rachunek zysków i strat. W Orzeł Zarządzania wierzymy, że naprawiamy mechanizm, a nie ludzi, więc wprowadziliśmy prostą zasadę: zakaz rozmów o pracy poza godzinami 8:00–16:00.
Szczerze mówiąc, pierwszy tydzień był fatalny. Jeden z braci, Andrzej, próbował dzwonić do reszty o 21:00, żeby przegadać problem z 12 kierowcami, którzy nie dostali na czas kart paliwowych. Zablokowaliśmy to. Dopiero gdy komunikacja wróciła do biura i została zapisana w systemie, zobaczyliśmy, gdzie ucieka czas. Okazało się, że 3.2 godziny dziennie marnowali na powtarzanie tych samych informacji.
Emocje to fatalny doradca przy Excelu. Jeśli nie umiesz oddzielić brata od wspólnika, zawsze przepłacisz za spokój święty.
Decyzja pierwsza: Budżet na kłódkę
W tej firmie z Gdyni każdy z właścicieli miał dostęp do głównej karty firmowej. W ciągu jednego miesiąca, we wrześniu 2024, naliczyliśmy 47 drobnych transakcji, które nie miały żadnego uzasadnienia biznesowego. Od kawy na stacji po prywatne zakupy budowlane. To nie były wielkie kwoty, ale budowały kulturę braku odpowiedzialności wśród 42 pracowników.
Zabraliśmy karty. Wprowadziliśmy system zaliczek i raportowania co czwartek do godziny 14:00. Każdy wydatek powyżej 180 złotych musiał mieć przypisany numer projektu. Widok z góry na fakty pokazał, że dzięki temu prostemu ruchowi w kasie zostało o 3800 złotych więcej już w pierwszym miesiącu. Bez owijania w bawełnę – to był kubeł zimnej wody dla zarządu.
Decyzja druga: Wyjście z kabiny kierowcy
Najstarszy brat, Robert, wciąż czuł się najlepiej za kółkiem. Zamiast zarządzać flotą 12 aut, sam jeździł na najtrudniejsze trasy do Niemiec. Myślał, że tak oszczędza na pensji kierowcy. Prawda była taka, że jego nieobecność w biurze kosztowała firmę opóźnienia w 14 kluczowych zleceniach. Nikt nie pilnował terminów, bo 'szef był w trasie'.
Musieliśmy podjąć trudną decyzję: Robert dostał całkowity zakaz wsiadania do ciężarówki jako kierowca. Miał zostać w biurze i pilnować wskaźników. To bolało, bo on kochał tę robotę, ale twarde dane nie kłamią. Po 3 tygodniach od tej zmiany, terminowość dostaw podskoczyła z 76% do 92%. To realne pieniądze, które przestały uciekać w formie kar umownych.
Decyzja trzecia: Nowy podział ról
Ostatnim krokiem było rozpisanie, kto za co odpowiada. Wcześniej wszyscy robili wszystko. Efekt? 23 razy w ciągu kwartału zdarzyło się, że to samo zamówienie na części zostało złożone dwa razy przez dwóch różnych braci. Orzeł Zarządzania wdrożył prostą strukturę: jeden pilnuje ludzi, drugi floty, trzeci sprzedaży i klientów. Nic więcej.
Wprowadzenie tych zmian zajęło nam dokładnie 11 tygodni. Nie było łatwo, bo w firmach rodzinnych każdy chce mieć rację. Ale kiedy pokazaliśmy im raport z końca roku, gdzie zysk operacyjny wzrósł o 14%, kłótnie ustały. Naprawiliśmy mechanizm zarządzania, a bracia w końcu mogą zjeść niedzielny obiad bez rozmawiania o fakturach za opony.
Podział ról to nie biurokracja. To sposób na to, żeby trzy osoby nie robiły tej samej roboty za trzy pensje.
